Schafft man eine Steigerung der Loyalität im Unternehmen, ergeben sich neben den sicherheitsrelevanten Themen eine ganze Reihe von weiteren positiven Aspekten. Leistungswille, Produktivität, Mitarbeiterbindung und Innovationsfähigkeit steigen überproportional in einer Unternehmenskultur, die von Loyalität geprägt ist. In einer Zeit, in der viele Unternehmen ums Überleben kämpfen, ist das Engagement und der Zusammenhalt der Mitarbeiter oftmals der entscheidende Vorteil, wenn es darum geht sich gegen die globale Konkurrenz durchzusetzen. Mitarbeiterbindung zum Beispiel entsteht, wenn Menschen auf Basis von Verständnis und Vertrauen einen Teil ihrer eigenen Identität mit der des Unternehmens positiv verbinden. Das ist nach unserer Erfahrung der höchste intrapersonelle Attraktor für die Bindung von Mitarbeitern und rangiert weit vor externen Attraktoren wie etwa Geld. Durch geringe Mitarbeiterfluktuation minimiert man das Risiko von Informationsabfluss enorm und spart zugleich viel Zeit und Geld für die Personalsuche. Der Fachkräftemangel wird sich bei Erholung der Wirtschaftbedingungen wieder massiv verschärfen. Eine hohe Mitarbeiterbindung steigert zusätzlich die Attraktivität als Arbeitgeber. Damit stellt sich die Frage, wodurch entsteht Loyalität und was genau ist das überhaupt? Oder anders gesagt, wie kann man in einer Organisation erkennen, ob Loyalität hoch oder eher niedrig ausgeprägt ist? Auf einer abstrakten Ebene könnte man die Aussage treffen: Immer, wenn bei den handelnden Personen ein negatives Gefühl als Folge eines Erlebnisses entsteht, zum Beispiel Ärger über eine verspätete Zulieferung, Unverständnis für eine Aktion des Nachbarbereiches, Furcht vor dem erneuten Auftreten eines kritischen Fehlers, Angst vor Schuldzuweisungen, und dies durch Kooperation nicht entsprechend bearbeitet wird, werden zwangsläufig Handlungen ausgelöst, die einerseits die Loyalität sinken lassen und andererseits im wirtschaftlichen Ergebnis kostensteigernd sind. Wir bezeichnen diese Aktionen als Ersatzprozesse. Dies gilt de facto für alle Maßnahmen, die sich auf Symptome richten und nicht auf die Ursachen. Psychologisch kann man dieses Phänomen damit erklären, dass Menschen im Umgang mit unangenehmen Situationen grundsätzlich zwei Strategien fahren. Die häufigste Strategie ist, die unangenehme Situation (Fehler, Abweichungen, ungelöste Probleme, usw.) so schnell wie möglich zu beseitigen. Damit konzentrieren sich die beteiligten Personen aber zwangsläufig auf die auffälligen Symptome und „behandeln“ diese. In den Organisationen nennt man das gerne „fire fighting“. Wenn dies nicht zum Erfolg führt, dann greift die zweite Strategie. Hier wird die unangenehme Situation als „systemimmanent“ erklärt und man reagiert mit „eindämmen“. Daraus nähren sich viele (Problem-)Besprechungen, Kontrollsysteme und ein nennenswerter Teil des Berichtswesens eines Unternehmens. Für die Mitarbeiter des Unternehmens bedeutet dies, dass sie sich dauerhaft in einem Milieu bewegen, welches ihnen Energie (im Sinne von Selbstwertgefühl) entzieht. Die Personen erleben Anstrengung, in gewissem Maße Ohnmacht oder Hilflosigkeit und persönliche Angriffe. Die Erfolge können nicht wirklich gefeiert werden, da jeder in der Organisation weiß, dass es eigentlich noch viel besser gehen müsste. Im Ergebnis sinkt über die Zeit die Loyalität der Mitarbeiter und Führungskräfte gegenüber dem Unternehmen an sich und den darin arbeitenden anderen Menschen. Genau wie im privaten Umfeld lässt man sich unter dem Einfluss von negativen Gefühlen (Unzufriedenheit, Ärger, Ohnmacht) zu Handlungen verleiten, die der Einzelne sonst für sich ausschließen würde. Aber genau dadurch steigt das Gefährdungspotenzial für die Organisation. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Umgang mit sensiblen Informationen, mit Sachwerten oder Geld unbewusst oder bewusst zu Schäden für das Unternehmen führt. Im Ergebnis bleibt sich das gleich.Der von Corporate Trust entwickelte Loyalitäts-Index ist ein zuverlässiges Werkzeug, um das Gefährdungspotenzial für eine Organisation systemisch zu ermitteln, die wichtigsten Handlungsfelder zu diagnostizieren und geeignete Interventionen abzuleiten. Er basiert auf einer Online-Mitarbeiterbefragung. Befragt werden, je nach Unternehmensgröße zwischen 15 und 30 Prozent der Beschäftigten. Detailliert beleuchtet werden dabei acht Dimensionen die Loyalität beschreiben und aus denen sich der Loyalitäts-Index errechnet. Die Ergebnisse führen zu einer Stärken- und Schwachstellen-Analyse, aus der dann geeignete Maßnahmen abgeleitet werden. Dadurch gelingt es in einer überschaubaren Zeit, das „Autoimmunsystem“ des Unternehmens zu stärken. Aus Verantwortung für die eigene Aufgabe und aus Loyalität zum Unternehmen werden dann kritische Situationen, wie etwa fahrlässiger Umgang mit sensiblen Informationen oder Sicherheitsanweisungen, auffälliges Verhalten von Kollegen oder Zahlung von zweifelhaften Provisionen identifiziert, angesprochen und entschärft. Diese Aufmerksamkeit aus Verantwortung entsteht durch Loyalität mit dem Unternehmen (nicht aus Misstrauen gegen andere Personen) und ist neben allen technischen Tools der wichtigste Schutz eines Unternehmens gegen sorglose bis kriminelle Handlungen von Mitarbeitern.
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