Unternehmen interessieren sich für China im Wesentlichen aus drei Gründen: Zum einen bietet die fortschreitende Industrialisierung mit einem jährlichen Wachstum von über zehn Prozent einen attraktiven Absatzmarkt sowohl für Investitions- als auch Konsumgüter. Geringe Faktorenkosten, die zum Beispiel aus geringen Löhnen oder Energiekosten resultieren, machen die Produktion günstig. Jedoch gibt es zum Teil strenge „local content“ Auflagen, beispielsweise in der Automobilindustrie. Diese verpflichten die Hersteller dazu, einen hohen Teil der Wertschöpfung in China durchzuführen, wenn dort die entsprechenden Produkte auf den Markt gebracht werden. Gerade Unternehmen mittlerer Größe verlagern auch oft unfreiwillig einen Teil ihrer Produktion nach China, da dies von einem ihrer Hauptkunden gefordert wird. Bei der Beschaffung aus China spielen die geringen Produktkosten eine wichtige Rolle. Hier gewinnt aber gleichzeitig die grundsätzliche Verfügbarkeit von Produkten eine zunehmend wichtige Rolle: Im Bereich der Konsumgüter sind oft nur noch in China ausreichend große Produktionskapazitäten vorhanden. Dies betrifft auch immer mehr die Bereiche der Investitionsgüterindustrie: China stellt zum Beispiel im Bereich des Eisengusses wesentliche Kapazitäten auf dem Weltmarkt. Durch die wirtschaftspolitisch geschickt gesteuerte Erlangung des Neodym-Monopols (einem Metall der seltenen Erden) sind auch gewisse Arten von Permanentmagneten (die zum Bau von Elektromotoren benötigt werden) nur noch in China erhältlich.
Risikoanalyse
Wie können Unternehmen diese komplexe Risikosituation managen, um die sich bietenden Chancen zu nutzen? Im Produktions- und Beschaffungsumfeld lassen sich Risikoauswirkungen aus dem operativen Geschäft gemäß dessen Zielsetzung im Wesentlichen vier Wirkungsbereiche feststellen: Risiken, die sich auf die Gesamtkosten eines Produktes auswirken, die die Produktionsdurchlaufzeiten oder Lieferfähigkeit beeinträchtigen, die die Produktqualität beeinträchtigen, sowie Risiken, die sich direkt auf die Reputation des Unternehmens auswirken.
Die Ursachen der Risiken liegen grundsätzlich in den folgenden drei Bereichen: im Unternehmen selber, zum Beispiel in den Geschäftsprozessen, den Ressourcen und Infrastruktur; in der Supply Chain des Unternehmens, also dem globalen Lieferantennetzwerk (damit auch den chinesischen Lieferanten) und den Transportunternehmen; sowie im Bereich der externen Faktoren, welcher politische, makroökonomische, soziale und technologische Faktoren umfasst.Zu hohe Gesamtkosten können im eigenen Unternehmen durch ungeplante Koordinations- und Reiseaufwände, wie bei der Lieferantenqualifizierung oder dem eigenen Produktions Ramp-Up, entstehen. In der Supply Chain kann die Produktivität sinken, wodurch die Kosten steigen. Auch sind in China stellenweise starke Konsolidierungstendenzen festzustellen, wodurch die Verhandlungsmacht der Zulieferer wächst. Bei den externen, kostenbezogenen Risiken sind vor allem die Lohnentwicklung sowie die Unsicherheiten in Bezug auf den Wechselkurs des Renminbi (RMB) wichtig. Die Lohnkosten steigen kontinuierlich mit etwa 12 Prozent jährlich (oder um 50 Prozent bei einem Unternehmenswechsel des Arbeitnehmers). Der RMB ist, je nach Expertenschätzung, um einen Faktor von zwei bis vier unterbewertet, und damit auch die Preise chinesischer Produkte um denselben Faktor (künstlich) verbilligt. Diese Subventionierung ist nur solange möglich, wie China die dafür notwendigen Devisenreserven erweitern kann oder nur solange gewollt, wie eine exportorientierte Wirtschaft einer Stärkung des chinesischen Binnenkonsums vorgezogen wird. In Bezug auf Durchlaufzeiten und Lieferzuverlässigkeit sind vor allem Verzögerungen in der Produktion bei einem plötzlichen Lieferantenausfall zu beachten. Die wichtigsten externen Faktoren in diesem Bereich sind zum einen die fragwürdige soziale Stabilität in China, die zu sofortigen Lieferunterbrechungen führen kann. Das Verhältnis zu Taiwan ist ebenfalls, auch nach fast 60 Jahren einer quasi-Unabhängigkeit, ungeklärt und von starkem Konfliktpotenzial gekennzeichnet. Hinzu kommen eine Vielzahl weiterer Problemfelder, wie etwa das der sunnitischen Uiguren, die sklavenähnliche Situation vieler Wanderarbeiter in den Küstengebieten oder auch die starken Spannungen in den sozialen Sicherungssystemen aufgrund der schnellen Alterung der Bevölkerung (Ein-Kind-Politik).
Risikomanagement mit Frühwarnung
Risiken in Bezug auf die Produktqualität entstehen beispielsweise durch Schwierigkeiten bei der Produktanpassung für den chinesischen Markt oder auf dortige Produktionstechnologien. Die hohe Wachstumsrate chinesischer Lieferanten (nicht selten zwischen 30 und 100 Prozent pro Jahr oder höher) führen zu starken Qualitätsfluktuationen und einem raschen Absinken der Bedeutung des eigenen (deutlich langsamer wachsenden) Einkaufvolumens beim Lieferanten.
Risiken in Bezug auf Reputationsschäden spielen auch bei der Beschaffung oder Produktion aus China eine wichtige Rolle, wie regelmäßig der Presse entnommen werden kann. Die Nichteinhaltung sozialer Standards und Umweltauflagen bei chinesischen Zulieferern ist ein besonderes Risiko. Bisher wurden solche Risiken ermittelt, analysiert und bewertet, sodass ein Risiko messbar wird. Für den Fall, dass ein Lieferant ausfällt, gibt es Notfallmaßnahmen, wie zum Beispiel das Aktivieren alternativer Lieferanten. Meist werden auch Lagerkapazitäten als Puffer aufgebaut. Diese und andere Risikokosten schlagen sich auf den Einkaufspreis nieder (etwa 15 bis 30 Prozent des Einkaufspreises) und müssen bei einer Gesamtkostenanalyse als wesentlicher Kostenblock berücksichtigt werden. Ein aktives, integrales Risikomanagement mit Frühwarnsystem ist damit ein entscheidendes strategisches Instrument. Gerade in diesem hochdynamischen Marktumfeld ist eine Frühüberwachung der Risikoentwicklungen in „Echtzeit“ ein unerläßliches und effektives Managementinstrument.
Prognostische Szenariotechnik
Ein neuer Ansatz, die dieser Herausforderung Rechnung trägt, ist der Einsatz der prognostischen Szenariotechnik, gekoppelt mit einem Frühwarnsystem, das an die Risikoanalyse und -bewertung anknüpft. Die Besonderheit liegt in der übersichtlichen Darstellung von komplexen Abläufen, indem Risiken in Szenarien, Einflussfaktoren und Frühwarnindikatoren eingeordnet und verknüpft werden.
Die Folgen des Ausfalls eines Lieferanten können bei unzureichenden Notfallmaßnahmen steigende Kosten (durch alternative Bezugsquellen) und Verzögerungen bei der Fertigstellung von Endprodukten sein. Es steigen die direkten Kosten und es entstehen Opportunitätskosten durch eine unzureichende Versorgung des Marktes mit Endprodukten. Der Mobilfunkgerätehersteller Ericsson verlor durch einen Zuliefererausfall beispielsweise seine wirtschaftliche Eigenständigkeit, wohingegen Nokia praktisch unbeschadet aus dem Ausfall hervorging. Neben einer sorgfältigen Lieferantenauswahl muss ein ausreichendes Informationsmanagement sichergestellt werden, um auf Veränderungen in der Unternehmenssituation des Lieferanten aufmerksam zu werden. Frühwarnindikatoren sind die Kenntnisnahme von Umstrukturierungen, Verschiebungen der relativen Absatz- und Einkaufsmengen und zunehmende Marktanteile des Zulieferers.
Fazit
Der Vorteil des Einsatzes einer Szenariotechnik ist die Möglichkeit, ein Risiko entlang seiner Gefährdungsstrecke zu verfolgen und damit eine gesamthafte Übersicht über die Supply Chain Risiken zu erhalten, die miteinander in Beziehung stehen. Zudem ermöglicht es den Aufbau eines Frühwarnsystems mit Hilfe von Frühwarnindikatoren im Risikoszenario für die Einflußfaktoren, welche Situationsveränderungen andeuten.
China biete Chancen und Risiken. Insbesondere das Supply Chain Management eines Unternehmens steht vor der Herausforderung, die sich bietenden Chancen zu nutzen und gleichzeitig die damit verknüpften Risiken zu bewältigen. Die Anwendung von prognostischen Risikoszenarien bietet mit der Möglichkeit der Integration von allgemeinen und landesspezifischen Risiken ein Instrumentarium, effektiv und effizient die eigene Marktstellung kontrolliert zu steuern.
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