Das Potenzial der Instandhaltung als strategischer Erfolgs- und Wertschöpfungsfaktor wird in vielen Unternehmen immer noch unterschätzt, obwohl sie nachweislich einer der letzten Stellhebel ist, um die Wertschöpfungskette in anlagenintensiven Produktionsstrukturen zu optimieren. Vor diesem Hintergrund haben die Unternehmensberatung Droege & Comp., das Instandhalternetzwerk Forum Vision Instandhaltung e.V. und das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik in einer branchenübergreifenden Studie Trends und „Best Practices“ in der Instandhaltung identifiziert. Die Untersuchung basiert auf einer branchenübergreifenden Expertenbefragung in 70 Unternehmen mit überwiegend komplexen Produktionsstrukturen (> 80 Prozent). Beteiligt waren insbesondere Unternehmen aus den Bereichen Chemie, Maschinenbau, Automotive, High Tech, Metallerzeugung, Pharma und Energie. Es zeigt sich, dass sich die strategische Bedeutung der Instandhaltung mittlerweile auch im Selbstverständnis der Instandhalter niederschlägt. Über 70 Prozent der Befragten geben an, einen mittleren oder hohen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Allerdings wird der Beitrag externer Dienstleister durch die Unternehmen höher bewertet als der Beitrag interner. Damit verbunden ist auch eine entsprechende Wertschätzung des Personals. Instandhalter sind die „Helden“, wenn sie einen Anlagenausfall schnell beseitigen, aber nur „unnötiger Kostenfaktor“, wenn die Anlagen aufgrund guter Instandhaltung nicht ausfallen. Die Ergebnisse der Studie verdeutlichen wie aktuell die Optimierung der Instandhaltung und die Bedeutung einer ganzheitlichen Vorgehensweise ist. Auslöser ist der Kostendruck. Fast 75 Prozent der untersuchten Unternehmen weisen einen mittleren oder hohen Kostendruck in der Instandhaltung auf. Dabei lassen sich branchenübergreifend Stellhebel und Themenschwerpunkte für die Weiterentwicklung der Instandhaltung identifizieren. Im Einzelnen handelt es sich dabei um die Wahl der richtigen Instandhaltungsstrategie, die Zusammenarbeit mit Dienstleistern, die Optimierung der Instandhaltungsprozesse, den richtigen Methoden- und Technologiemix sowie die Steuerung und systemtechnische Unterstützung der Instandhaltung. Grundsätzlich wird bei der Wahl der Strategie zwischen einer ausfall-, zustands-, zeit- beziehungsweise leistungsorientierten oder vorausschauend zustandsorientierten Vorgehensweise unterschieden. Dabei setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass Instandhaltungsstrategien anlagenbezogen festzulegen sind. Die Realität in den befragten Unternehmen weicht von diesem Idealzustand allerdings noch stark ab. In lediglich 35 Prozent der befragten Unternehmen wird die Instandhaltungsstrategie anlagenbezogen definiert. Auch wenn eine rein ausfallorientierte Strategie mittlerweile eine untergeordnete Bedeutung hat, wird sie immer noch in über 20 Prozent der untersuchten Fälle favorisiert. Dabei basiert die Wahl der Instandhaltungsstrategie in über 40 Prozent der Fälle auf Erfahrungswerten. Nur gut ein Drittel führt eine systematische Risikobewertung anhand einer Opportunitätskostenbetrachtung durch. So wundert es nicht, dass die Bedeutung einer risikobasierten Ermittlung der Instandhaltungsstrategie in über 40 Prozent der Fälle immer noch als gering eingestuft wird. Im Hinblick auf die Beauftragung haben Full-Service-Angebote interner oder externer Dienstleister nach wie vor eine geringe Bedeutung. Dieser Ansicht sind 60 Prozent der Unternehmen. Auch Full-Service-Angebote externer Dienstleister weisen für knapp die Hälfte der Unternehmen lediglich einen geringen Stellenwert auf. Diese skeptische Beurteilung geht einher mit einer mittleren Beurteilung von Dienstleistern in Bezug auf ihre Lieferfähigkeit. Ein Grund ist sicher, dass viele Auftraggeber nicht das Know-how der Dienstleister abrufen können, da sie nicht immer über die erforderliche Auftraggeberkompetenz verfügen oder nicht bereit sind Verantwortungsumfänge abzugeben. Auch die Qualifikation der Dienstleister wird als eher mittel bewertet. Vergleicht man die Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit Dienstleistern in anderen Wertschöpfungsprozessen, so zeigt sich in der Instandhaltung ein deutlicher Nachholbedarf. Auch die Serviceangebote der Anlagenhersteller werden skeptisch beurteilt. Lediglich 18 Prozent messen den Serviceangeboten der Hersteller eine hohe Bedeutung bei. Die Hauptdefizite in der Zusammenarbeit mit den Herstellern werden in den Bereichen Dokumentation, Erfahrungsaustausch und Qualifikation des Personals gesehen.
Bessere Zusammenarbeit mit Dienstleistern
Nach wie vor haben Maßnahmen zur Verbesserung der Instandhaltungsprozesse einen hohen Stellenwert. Insbesondere die Abkehr von der reaktiven Instandhaltung wird durch den Einsatz mobiler Instandhaltungskonzepte und Systeme unterstützt. Ziel ist vor allem, die Verfügbarkeit der Informationen vor Ort sicherzustellen und den Aufwand zur Dokumentation deutlich zu reduzieren. Trotz der großen Potenziale der mobilen Instandhaltung, messen nur gut ein Drittel der befragten Unternehmen diesem Konzept eine mittlere oder hohe Bedeutung bei. Die Planbarkeit von Instandhaltungsleistungen ist weiterhin ein zentrales Thema. In über 60 Prozent der Unternehmen hat die Erhöhung der Planbarkeit, etwa durch Arbeitsvorbereitung, eine hohe Bedeutung. Ähnlich wichtig sind die Verbesserung der Dokumentation und das Vorhalten von Schadensdatenbanken. Bei der Organisation der Instandhaltung dominieren immer noch die zentrale Instandhaltung (47 Prozent) und die Mischform aus zentraler und dezentraler Instandhaltung vor Ort (33 Prozent). Rein dezentrale Organisationsformen finden sich lediglich in zehn Prozent der Unternehmen. Die organisatorischen Herausforderungen liegen allerdings weniger in der Wahl der optimalen Organisationsstruktur, sondern vielmehr in der Qualifikation des Instandhaltungspersonals und in der Arbeitsorganisation. Vollständige Anforderungsprofile an die Qualifikation des Instandhaltungspersonals sind nur in 20 Prozent der befragten Unternehmen definiert. Das mit der Instandhaltung beauftragte Personal verfügt nur in 40 Prozent der Fälle über die notwendige Qualifikation. Auch lassen sich nach wie vor Defizite bei der Umsetzung der Bedienerinstandhaltung feststellen. Für knapp 40 Prozent der Unternehmen hat Total Productive Maintenance (TPM) keine oder nur eine geringe Bedeutung. Treiber für die Einführung von TPM ist in über 80 Prozent der Fälle die Geschäftsführung oder die Instandhaltung und nicht die Produktion. Gerade hier liegt zu erschließendes Produktivitätspotenzial. Bei der Arbeitsorganisation gibt es Fortschritte bei der Einführung der gewerkeübergreifenden Gruppenarbeit. 70 Prozent messen dieser Form der Arbeitsorganisation eine mittlere oder hohe Bedeutung bei und sind auch mit der Umsetzung zufrieden. Die Zusammenarbeit vollzieht sich in der Regel über einen Koordinator oder über die Leitungsfunktionen. Zur Koordination von Fremdfirmen setzt sich immer mehr der Einsatz von speziellen Fremdfirmenkoordinatoren durch. Diese werden in 60 Prozent der Unternehmen bei überwiegend mittlerer und hoher Zufriedenheit eingesetzt. Grundlegende Defizite lassen sich in der methodischen Unterstützung der Instandhaltung feststellen. Fehlerbäume, FMEA (Fehler-Möglichkeits- und Einfluss-Analyse) oder Ursache-Wirkungsdiagramme zur Identifizierung und Vermeidung von Ausfällen werden in weniger als 30 Prozent der Unternehmen eingesetzt. Auch wird die Bedeutung des Condition Monitoring zur regelmäßigen Erfassung des Anlagenzustands lediglich von einem Drittel der Unternehmen als hoch angesehen. Funkerkennung mittels RFID (Radio Frequenz Identifikation, Funkerkennung) hat in 75 Prozent der Unternehmen noch keine Bedeutung. Tribologische Fragestellungen sind für 40 Prozent der befragten Unternehmen nicht oder weniger wichtig.
Steuerung und Systeme noch unzureichend
Auch bei der Steuerung der Instandhaltung anhand von Key-Performance-Indikatoren zeigt die Studie Defizite in der Praxis auf. Am häufigsten wird der Erfolg der Instandhaltung anhand der Kriterien Verfügbarkeit (22 Prozent), Budgeteinhaltung (20 Prozent) und Instandhaltungskosten (17 Prozent) beurteilt. Andere Kriterien wie Reaktionszeit oder Arbeitssicherheit spielen eine untergeordnete Rolle. Der Einsatz von Systemen zur Unterstützung der Instandhaltung hat sich in der Studie als rudimentär gezeigt. So setzt nur ein Drittel der Unternehmen Instandhaltungs- und Steuerungssysteme ein. Dabei nutzen sie maximal 30 Prozent der Möglichkeiten der Systeme. Systeme zum Condition Monitoring, Datenbanksysteme für Schäden oder Wissensmanagement sind noch wenig verbreitet. Die Studie verdeutlicht, die Optimierung der Instandhaltung ist ein Thema für das Top-Management. Dabei sind ganzheitliche Optimierungsansätze, die ineinander greifen, punktuellen Verbesserungen auf der Arbeitsebene vorzuziehen. Hier bewährt sich eine Optimierungslogik, die bei der Wahl der Strategie und dem grundlegenden Geschäftsmodell der Instandhaltung beginnt. Danach folgt die Optimierung von Prozessen und Aufbauorganisation. Weiter schließt sich die Auswahl geeigneter Methoden an. Letztlich erfolgt die Verbesserung der Steuerung und Systemunterstützung. Eine Veränderung der Unternehmenskultur hin zu einer Vermeidungskultur ist notwendige Voraussetzung zu Erschließung der Optimierungspotenziale. Das Top-Management muss dementsprechend das Vermeiden von Ausfällen höher bewerten als die Beseitigung von Ausfällen.
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